В современном мире, на пороге нового тысячелетия, бизнес становится глобальным занятием, а жизненная среда делового мира изменяется с лавинообразной скоростью: она сложна и подвижна. Каждое предприятие, как и любой биологический организм, растет, развивается, стареет и подвергается за период своего существования множеству опасностей.

Нестабильность социально-политического положения России приводит к частым сбоям в работе как больших, так и малых предприятий, влечет за собой повышенную вероятность возникновения кризисов в той или иной сфере их деятельности.

Словарь современных понятий и терминов определяет кризис как "затруднительное, тяжелое положение, острый недостаток, нехватка чего-либо; болезненный, переходный период; резкий, крутой перелом".

Практика показывает, что с критическими периодами рано или поздно сталкивается каждая организация. Кризисы - обязательный компонент нашей жизни, в которой многое непредсказуемо, а главное - никто не застрахован от беды. Кризисные ситуации - возможно наиболее сложная и драматичная область применения методов PR.

Кризисные ситуации поддаются управлению, и подтверждает это не только опыт некоторых известных компаний, таких, как Johnson&Johnson, British Airways, Renault, но и существование специального направления, быстрорастущей сферы практики PR, - кризис-менеджмента.

Кризис-менеджмент - это искусство овладения сложной ситуацией, устранение большей степени риска и неопределенности, позволяющее подчинить своей воле большинство нежелательных процессов и взять контроль над происходящим.

Кризис-менеджмент применяется как в экстремальных обстоятельствах, связанных со стихийными бедствиями и авариями, так и для регулирования проблем в мире бизнеса. Основные его принципы можно сформулировать так: сочувствие, открытость, правдивость, своевременность, предотвращение. Одна из ключевых идей - предсказание и профилактика кризиса. Для этого та или иная фирма должна внимательно отслеживать и анализировать многие факторы своей жизненной среды, выявлять те из них, которые несут потенциальную опасность для ее прибыли, имиджа, конкурентоспособности.

В бизнес-школах редко где преподается кризис-менеджмент. И чтобы определить свои опасные зоны, проблемы, уязвимые места, чтобы составить специальный план на случай кризиса и научить руководящий состав поведению в кризисной ситуации, многие западные компании взывают к помощи служб PR, определяющих корпоративную политику компании и ее стратегию на основе учета всего спектра внешних и внутренних воздействий.

Как известно, сфера деятельности PR предполагает прежде всего позитивный настрой к деловым партнерам. Для обеспечения жизнеспособности организации, подтверждения своей надежности и стабильности, ее отношения в обществе должны строится на основе честности и открытости. Это имеет первостепенное отношение к управлению кризисными ситуациями. Все тайное все равно станет явным. Публике всегда нужна адекватная картина событий.

"Принято считать, что "дело о телиноле", медицинском препарате фирмы "Джонсон и Джонсон", оказавшимся губительным для здоровья человека, повлекло возникновение в США понятия "кризисная коммуникация". Тогда, в начале 80-х годов компании удалось найти верный путь разрешения кризиса, основанный на установлении открытого диалога с общественностью, на демонстрации своей социальной ответственности перед ней, на полноте предоставляемой информации. Свою роль при этом сыграло ее кредо: "Мы считаем, что наша первейшая забота - о докторах, медсестрах и пациентах, об отцах и матерях, - всех, кто пользуется нашими товарами и услугами". Таким образом фирма не только смягчила последствия кризиса, но и сохранила свою добрую репутацию.

Со временем кризисная коммуникация твердо определила свою роль как инструмент кризис-менеджмента, а история с компанией Johnson&Johnson стала образцом, моделью для других компаний, попавших в беду.

Конечно, коммуникации в условиях кризиса являются рискованными и нет гарантии успеха. Но существуют некоторые правила подготовки PR- компаний в чрезвычайных обстоятельствах, позволяющие ввести такие механизмы, которые дают шанс выбраться из трудностей с наименьшими потерями.

Вообще кризисную коммуникацию следует начинать тогда, когда еще нет кризисов и вся созидательная энергия PR может быть направлена на завоевание доверия общественности к компании. Необходимо поддерживать хорошие взаимоотношения с прессой. Руководство компании должно разыграть карту открытости и быть доступно для журналистов, а через них - для общественности.

И самый лучший путь для этого - самой организации инициировать новости о ходе своей деловой жизни. Ведь позитивная информация также ценна для работников СМИ, как и негативная. Освещение в печати тех или иных событий, связанных с социальной ответственностью организации перед обществом, издание ежегодного отчета о ее деятельности, интервью с руководящим составом, информационные брифинги - все эти мероприятия неоценимы в стратегическом отношении.

С практической точки зрения любой кризис ведет к:

Ни один кризис не похож на другой, каждая отдельно взятая ситуация уникальна. Тем не менее кризис можно условно разбить на четыре фазы:

1. начальная (продромальная) фаза;
2. фаза обострения;
3. хроническое состояние;

     4. разрешение кризиса.

 

Первая, начальная фаза ("скопление грозовых туч"), может быть не всегда очевидной. Но чем раньше распознана угроза кризиса, тем больше шансов предотвратить сопутствующие ему несчастья. Действительно ли происходящее можно определить как угрозу кризиса? Если обыкновенные механизмы решения проблем нам не подходят, то да - мы имеем дело с чрезвычайной ситуацией. От того, как правильно будет поставлен "диагноз", будет зависеть все: и претворение кризисного плана в жизнь, и его корректировка, и вся коммуникативная стратегия.

Именно сейчас, до того, как наступила стадия обострения, легче всего взять контроль над происходящим. Но даже если распознана угроза кризиса, но по какой-либо причине никаких контрмер предпринять нельзя, одно только правильное предвидение надвигающейся опасности дает возможность хорошо подготовиться к следующей стадии кризиса во всеоружии. Главное здесь то, что действовать надо с полным пониманием того, что происходит, какие есть альтернативы поведения в данной ситуации и какие возможны последствия выбора тех или иных альтернатив.

Стадия обострения ("гроза"). Чаще всего, когда люди говорят о кризисе, они подразумевают именно эту стадию. Какой-то вред уже причинен и назад пути нет. Сколько вреда будет причинено еще? Понятно, что кризисную ситуацию невозможно исправить в один миг, однако можно сдерживать ее разрастание, не давая событиям развиваться стихийно. Решающую роль здесь играет формирование сочувствующего и благожелательного общественного мнения вокруг очага катастрофы. Каждое событие имеет как минимум две стороны, надо показать лучшую из них.

Важно также, что при тщательном предварительном планировании появляется возможность взять под контроль течение, скорость, направление и продолжительность кризиса на этом этапе. Необходима такая стратегия, которая разрешила бы события в пользу организации. Суть и состоит в том, чтобы контролировать кризис максимально, насколько это возможно. Нужны скорость, профессионализм и по крайней мере внешняя маска спокойствия. Наличие какого-то позитивного результата уже подает надежды на переход к следующей стадии. На этом этапе часто во многом приходится полагаться на время.

Разрешение кризиса. Это финальная часть, цель всей кризисной кампании. Задача состояла в том, чтобы переломный момент повернуть в свою пользу. Однако в жизни редко встречается так, что мы имеем дело всего с одним кризисом на данном отрезке времени. То есть понятие "кризисная ситуация" может включать сразу несколько взаимосвязанных проблемных зон.

Интересно и то, что кризис может иметь циклическую природу. Факторы внешней среды тесно взаимосвязаны. Например, в 70-е годы снижение поставок нефти, прежде всего в силу политической структуры и целей других стран, оказало сильное воздействие на общее состояние экономики США. Рост цен на продукты нефтепереработки повлек за собой общее повышение цен почти на все. Это же изменение стало катализатором серии правительственных акций, например, попыток регулирования температуры в общественных местах распределения топлива, введения налогов на сверхприбыль нефтяных компаний, учреждения крупного федерального проекта по преодолению энергетической зависимости от других стран.

Однако и в такой ситуации всегда найдутся положительные стороны. К примеру, в период нефтяного кризиса пошли в гору дела у фирм, производящих теплоизоляционные материалы, разрабатывающих синтетические топлива и выпускающих электромобили и устройства, работающие от солнечной энергии.

Если научиться правильно управлять кризисной ситуацией, то она повлечет за собой и не мало позитивных моментов. Например, она может снабдить сырьем для выработки новых позиций, установок и принципов, принятия адекватных мер и использования более совершенных методов и инструментов, улучшения процессов общения и сотрудничества.

Кризис - это двойственная система, которая заставляет вырабатывать идеи и затем реализовывать их; это пусковой механизм, работа которого влечет усовершенствования во многих направлениях. В основе антикризисного управления лежит процесс постоянных и последовательных инноваций во всех звеньях и областях действий предприятий.

И в каждом конкретном случае требуется нестандартный подход, своя стратегия, которая позволила бы остаться на плаву при любых коллизиях.

Выбор конкретной стратегии зависит от специфики кризиса. В литературе по паблик рилейшнз представлены многочисленные подходы к классификации кризисов. Можно отдельно выделить кризисы экономического характера. К ним относятся: финансовые проблемы предприятия, утрата его конкурентоспособности, угроза банкротства, потеря рынка, дефект продукта и т.д. Особого подхода требуют экологические кризисы, вызванные загрязнением окружающей среды. Кризисы могут быть вызваны изменением законодательства, регулирующего деятельность фирмы, потерей ее спонсоров, утечкой конфиденциальной информации, смертью или болезнью руководящих лиц. Кризис может разразиться и в результате воздействия таких факторов, как забастовки занятых, террористические акты, угрозы шантажа. Особняком стоят кризисы, вызванные слухами, скажем о криминальной деятельности предприятия. В целом все они подразделяются на две большие группы: технологические (вызванные ошибками в производстве), и на управленческо-организационные (связанные с людскими ресурсами).

Возможна и другая общая классификация. С. Катлип, А Сентер, Г. Брум, исходя из длительности развития кризисов, выделяют: неожиданные кризисы (авиакатастрофы, порча продуктов, паника и т.д.); назревающие кризисы (неудовлетворение работников, неблагоприятный моральный климат в коллективе); непрерывные кризисы (сплетни, спекуляции).

Если организация оказалась в кризисной ситуации, PR-службы должны разработать кризисный план и создать команду экстренного реагирования.

Главное - готовность к возможному кризису, что обеспечивается тщательной предварительной подготовкой, планированием. Надо знать, что делать в каждый конкретный момент. Процесс планирование начинается с глубокого исследования состояния дел в организации и в ее жизненной среде. Выявляются ее слабые и сильные стороны. Цель такого исследования - определение факторов риска, возможных сбоев в деятельности фирмы. PR-мен должен иметь обоснованное мнение об организации, ее проблемах, ресурсах

Затем проблемы ранжируются в порядке важности. После чего составляются специальные детализированные сценарии, стратегии поведения для каждого конкретного случая, для всех предполагаемых сложных ситуаций - кризисные планы.

Кризисный план задает верное направление, позволяет принимать правильные решения, когда в них возникнет необходимость. План не должен быть очень сложным, иначе может случиться так, что многие его пункты будут проигнорированы. Периодически его надо пересматривать, внося те или иные коррективы, соответствующие духу времени. Он должен быть гибким, позволяя оперативно реагировать на те или иные непредвиденные события.

Для реализации плана, в нем надо обозначить конкретных лиц, ответственных за его претворение в жизнь. Все они должны быть тщательно подобраны. Каждый должен знать свое место в управлении кризисной ситуацией. Все задействованные люди, в совокупности своей, образуют специальную команду, так называемую команду экстренного реагирования. Такая команда должна начать действовать с первого уведомления о кризисной ситуации, выполняя все необходимые коммуникационные мероприятия.

Руководителем команды должно быть ключевое лицо, заинтересованный лидер, который будет давать детальные указания остальным членам команды.

В идеале каждое "действующее лицо" должно иметь дублера, на тот случай, если работать придется 24 часа в сутки. В списке членов команды нужно указать, кто за какую работу отвечает: кто компетентен в юридических, кто в финансовых, а кто в кадровых вопросах, на кого можно возложить техническую экспертизу и т.д. Следует расписать и более "мелкие" участки работы: транспорт, написание пресс-релизов, контакт с фотографами и т.п. Важнейшая функция этой команды - быть первым и единственным источником информации в период кризиса.

СМИ должны знать, с кем контактировать. Нужен пресс-секретарь, который будет говорить от имени организации, отвечать на телефонные звонки и общаться с прессой. Этот человек должен владеть всей необходимой информацией и уметь дать ответ практически на любой вопрос уверенно и доброжелательно, это должно быть достаточно авторитетное лицо.

Следующий важный момент - месторасположение рабочего офиса команды экстренного реагирования. В предварительном плане он должен быть четко определен. Должны быть продуманы и такие организационные вопросы, как обеспечение работы офиса всеми необходимыми средствами подготовки, обработки, размножения, хранения, передачи информации: компьютеры, факсы, модемы, ксероксы и т.п.

Одним из базовых принципов работы команды должно стать обеспечение точности и аккуратности в процессе передачи сообщений. К тому же прежде, чем передавать информацию в СМИ, с ее содержанием должно быть ознакомлено руководство компании. Кроме того, если с кем-либо из сотрудников организации произошел несчастный случай, то его семья и родственники должны быть уведомлены об этом до того, как этот печальный факт будет освещен в прессе.

Должен быть обеспечен быстрый доступ к информации, связанной с деятельностью компании, ее деловой жизнью, достижениями, включая записи репортажей, газетные статьи, фотографии и т.п. Чаще всего общественность просто не знакома с историей компании. Такая информация сама не приходит, ее нужно тщательно подбирать и готовить заранее. Таким образом под рукой будет полная подборка фактов, которая значительно сэкономит время.

В кризисном плане должны быть указаны координаты структур юридических и страховых услуг, а также близлежащих к рабочему офису точек питания, отелей, служб здравоохранения, милиции. Не лишним здесь будет и список телефонов влиятельных и авторитетных общественных деятелей, чья поддержка могла бы оказать неоценимую помощь. Не исключено, что в зависимости от специфики той или иной чрезвычайной ситуации, понадобится помощь эксперта в какой-то конкретной области. Его независимая оценка также может оказаться очень полезной.

Нужно предвидеть и то, что такая категория общественности, как уволенные сотрудники предприятия, всевозможные скептики, конкуренты и т.п. будут распространять сведения, порочащие репутацию фирмы. Надо помнить, что действительность и ее восприятие общественностью могут быть разными вещами. Факты и гипотезы - не одно и то же. Для противодействия слухам нужно наладить эффективную кризисную коммуникацию.

Ключевой принцип коммуникации во время кризиса - не замыкаться, быстро представлять полные сведения СМИ. Стоит поставить перед собой следующие вопросы:

1. Какова польза от сотрудничества со СМИ?
2. Каков риск? (ответ зависит от того, какие отношения сложились со СМИ)
3. Существует ли возможность донести сообщение?
4. Стоит ли данная аудитория таких усилий?
5. Как отреагирует руководство?
6. Позволяют ли официальные полномочия удовлетворять общественный запрос?
7. Есть ли лучший путь? (есть ли возможность избежать интервью неконтролируемому средству информации)

Этот конкурс - один из самых известных и почитаемых в балетном мире. Он представляет собой событие национального масштаба в культурной и общественной жизни всей страны. Однако к началу 8 Конкурса сложилась поистине кризисная ситуация, заставившая спасать его честь и традиции. Пресса сообщала: "Главное отечественное состязание неуклонно теряет престиж, скатываясь до разряда советско-азиатского слета молодежи и студентов". Кроме того финансовая ситуация оказалась просто катастрофической - конкурс дважды чуть не сорвался: обещанных денег из бюджета не поступало.

Перед Агентством было поставлено три проблемы. Во-первых, сформировать благоприятное общественное мнение, во-вторых, привлечь спонсорские средства и, в-третьих, предоставить информационное обеспечение конкурса.

Среди инструментов PR, использованных в кампании, фигурировало и управление кризисной ситуацией. Первоочередной задачей стало формирование позитивного общественного мнения по отношению к самому мероприятию, в первую очередь - в кругах творческой интеллигенции.

Негативное влияние на потенциальных спонсоров относительно престижности мероприятия оказало решение о переносе места проведения туров Конкурса со сцены Большого Театра на подмостки Театра Оперетты. Функционирование главного оперно-балетного театра страны вот уже несколько лет было связано в общественном сознании исключительно со скандалами.

К тому же неоднозначным было отношение к личности председателя жюри Конкурса народного артиста СССР Юрия Григоровича со стороны некоторых представителей балетной общественности - незадолго до конкурса в прессе прошла достаточно шумная кампания, инициированная его творческими оппонентами.

Чтобы решить эти проблемы, Агентство, совместно с организаторами Конкурса, разработало систему позитивной аргументации и провело ряд неофициальных встреч ("круглых столов") с балетными критиками, журналистами (в том числе с участием тех, кто активно критиковал Григоровича).

Система аргументации была выстроена следующим образом:

1.Количество поданных заявок и уровень "заявленных" конкурсантов со всего мира свидетельствуют, что престиж Конкурса по-прежнему высок.

2. В состав жюри вошли прославленные балерины: Галина Уланова, Софья Головкина, Мэри Кларк, Наталья Макарова.

3.Сцена Театра Оперетты в прошлом являлась Малой сценой Большого Театра, на ней танцевали сами Галина Уланова и Ольга Лепешинская.

4.Торжественные церемонии открытия и закрытия будут происходить в Государственном Кремлевском Дворце - впервые в истории проведения Конкурса.

Сцена ГАБТа имеет ряд технических сложностей для выступления молодых артистов, участвующих в Конкурсе.

Возникли и финансовые проблемы, все предыдущие Конкурсы традиционно финансировались из государственного бюджета. 8 Международный Конкурс, несмотря на утвержденную смету и государственный статус, не получал средств со стороны государства вплоть до конца 2 тура.

В условиях, когда заявки на участие в Конкурсе уже были поданы более чем из 25 стран (свыше 100 участников), а сроки поступления средств на проведение Конкурса со стороны государства по-прежнему оставались неясными, на первый план вышла необходимость привлечения внебюджетных спонсорских средств и помощи меценатов.

В результате проведенной работы, Агентству удалось привлечь как финансовые, так и материальные ресурсы, необходимые для достойного проведения Конкурса. Однако привлеченные спонсорские взносы покрыли лишь 60% общей сметы мероприятия.

В этой ситуации Агентство предложило собрать экстренную пресс-конференцию и объявить журналистам о вынужденном досрочном прекращении Конкурса в связи с отсутствием обещанных бюджетных средств и невозможностью выплатить заявленные премии будущим победителям. Было подготовлено и передано по каналам ТАСС и Интерфакс Открытое письмо - обращение к Правительству России

В результате предпринятых действий в начале 2 тура было начато бюджетное финансирование Конкурса. "Известия" от 1 июля 1997 года писали: "Но мог бы кто-нибудь подумать раньше, что московскому конкурсу когда-то придется яростно отстаивать себя в борьбе с государственной властью? Нынешний восьмой дал новый опыт - прискорбный и позитивный одновременно. После 2 тура конкурс чуть было не закрылся - отсутствовало многократно обещанное государственное финансирование, акция жила в долг, а лауреатам нечем было бы выплачивать объявленный призовой фонд. Оперативно вмешалась пресса, общественность, конкурс пошел вновь и ко всеобщему счастью благополучно дошел до яркого финала".

Пресса оказала неоценимую помощь. Агентство провело аккредитацию СМИ - 325 журналистов, как международного, так и регионального уровня, в том числе 16 ведущих мировых телекомпаний.

Агентство принимало участие в организации работы пресс-центра Конкурса, осуществлявшего ежедневный мониторинг прессы и выпускавшего пресс-релизы и обзоры по результатам каждого тура. К работе в пресс-центре были привлечены ведущие театральные критики. В фойе Театра Оперетты была развернута фотовыставка, рассказывающая об истории Конкурса. Был снят фильм о 8 Международном Конкурсе артистов балета.

В целом, помимо управления кризисными ситуациями, в ходе компании были использованы такие инструменты PR, как: мероприятия для прессы (круглые столы, брифинги, пресс-конференции), организация тематических программ на телевидении, на радио, тематических рубрик в прессе, привлечение спонсорских средств, привлечение "лидеров мнения", фотовыставки, организация телемоста, подготовка презентационных материалов, подбор и тренинг PR-персонала, организация работы пресс-центра, комплекс поддерживающих рекламно-информационных мероприятий.

Результаты всей кампании были сформулированы следующим образом:

╥ Удалось сформировать положительное общественное мнение и недопустимость срыва Конкурса. Свидетельством чему являлось общее признание прессы, общественности, гостей и членов жюри того, что Конкурс удался и по-прежнему является одним из лучших в мире.

╥ Были привлечены необходимые спонсорские средства и решена проблема бюджетного финансирования Конкурса.

╥ Агентство обеспечило должное информационное обеспечение подготовки и проведения Конкурса - его мероприятия посетило более 26 тысяч зрителей из разных стран мира. Компании, оказавшие помощь в организации Конкурса получили благоприятные отзывы в прессе, а также среди общественности.

Итак, каждая кризисная ситуация уникальна, и требует специфического подхода. Стоить сказать, что предприятия, применяющие на практике кризис-менеджмент, особо об этом не распространяются. Поэтому не так просто найти конкретные случаи применения "кризисных технологий". В России кризисный PR пока не предотвращает кризисов, как на Западе. В период кризиса высшее руководство нашей компании больше предпочитает отмалчиваться, действовать по принципу "не навреди", чем налаживать открытый контакт с общественностью.